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          你的供應鏈發揮了長板優勢嗎?

          文章出處:人氣: 發表時間:2018-5-21 10:11:49【
           

          降庫存運動是目前很多企業都在進行的一項重要活動,因為很多企業還不適應增長放緩的市場節奏,同時也沒來得及在內部建立起高效供應鏈管理機制,導致庫存高企,效率下降,利潤率下滑。由于庫存具有很強的感官沖擊力,往往成為眾矢之的,大家一致認為首先要降低庫存。但是庫存能對自己負責嗎?不能。它是整體供應鏈設計,計劃和執行的結果。它本身沒有問題,有問題的是你的設計策略,計劃規則和執行流程。

           

          庫存是供應鏈設計,計劃和執行的結果。


          也許有人會說,庫存計劃有問題。何為庫存計劃?記得有一次和一位采購管理的資深培訓講師交流,他不希望我使用“采購計劃”這個詞,建議改為“原料計劃”。我問他原因,他說,從供應鏈整體視角而言,采購沒有計劃,采購就是執行,所謂的采購計劃只能是內部工作流程。那庫存計劃呢?庫存有計劃嗎?如果咬文嚼字,庫存不僅沒有計劃,也沒有執行,它是一個計劃和執行的結果而已。如何這樣,周轉庫存,安全庫存等策略又是什么呢?它們是庫存策略,是供應鏈計劃的一個組成部分,是應對計劃中不確定性的一種緩沖。


          庫存策略是供應鏈整體設計策略的一個組成部分,對供應鏈中不確定性的一種體現。


          如何設計供應鏈策略呢?要基于你的行業優勢,產品優勢,制造優勢來設計你的整體需求計劃和供應計劃策略,然后看看哪里還有不確定性以及哪里更加安全,來決定你的庫存要放在哪個環節,放多少?。比如,如果你是一家消費品企業,你的行業優勢就十分明顯,市場需求起碼是連續,并且有一定規律的,需求管理優勢要高于一般工業品企業,你可以將預測做得更好。如果你是一家生產工藝十分靈活的化工企業,周期短,切換成本低,那恭喜你,你的供應端靈活性很好,如果不是客戶交期比你的生產周期更短的話,你不應該有一堆成品庫存。如果你是定制化產品,你也許很郁悶,但是你也應該有一個標準產品羨慕的優勢,你的客戶交期應該比較長,那你有效利用了這個優勢嗎?我們以K公司供應鏈現狀為例來進一步理解何為供應鏈策略設計。


          供應鏈策略設計要基于你的行業,市場,產品和制造優勢等資源,自上而下進行規劃。


          K公司是一家擁有零售渠道的消費品制造企業,其產品大部分為定制化。K公司認為預測是做不準的,資源投入有限,同時認為客戶交付越快越好。K公司和其他很多公司一樣,認為市場的需求是搞不定的,那制造端是自己的,一定要靈活,最大限度滿足一切不靠譜的需求。可惜的是,制造端由于工藝流程問題,天生不靈活,無彈性,但其優勢在生產周期比較短,切換成本也不高。但是由于銷售端的訂單節奏極其不穩定,導致生產出于自身效率的考慮而采取了較長周期的計劃凍結,錯失了短生產周期,靈活切換這一優勢。那訂單為何不穩定?不是前面說消費品需求比較連續有規律嗎?是的,這個不穩定是人為造成的,不是終端的自然節奏,是下單的模式造成的,并且這種下單模式也完全掩蓋了客戶長交期這一重要優勢,因為K公司是擁有零售渠道的公司。所以,在需求預測不準,供應計劃不靈活,又沒有充分利用長客戶交期和短生產周期優勢的前提下,只能通過大量原料和產品庫存來減少整個供應鏈的不確定性。這就是供應鏈計劃規則下催生出來的庫存策略,導致了巨大的庫存和倉儲成本。


          沒有充分利用好需求端和供應端的優勢,庫存就成了最終的供需失衡的承擔者。


          K公司的供應鏈計劃策略到底該如何做呢?其實,供應鏈計劃策略不是大家埋頭苦想策劃出來的,而是要基于對客戶消費行為,行業,產品,公司特點以及競爭策略等的充分理解,基于公司整體利益最大化的原則,相互妥協優化出來的。


          我們來嘗試對K公司的供應鏈策略進行重新規劃。K公司是一家掌握了終端零售渠道的定制化消費品制造企業,其優勢之一是消費品終端需求穩定并且連續,需求管理難度低于工業品企業。優勢之二是掌握終端零售,有終端數據優勢,需求管理難度再次降低。優勢之三是B2C模式,K公司比工業品企業更具有話語權,對產品復雜度有較強的控制力,需求和供應管理難度又再次降低。優勢之四是定制化消費品,終端客戶愿接受較長的交付期,并且這個期間長于其產品制造周期,它的好處在于你不必備成品庫存,除非產能均衡需要。劣勢之一是客戶化產品種類巨大,給需求管理帶來挑戰。從上述特點可以推斷出,總體需求管理的優勢較為明顯,也就是說預測可以做得更準。而在供應端,由于其產品客戶化嚴重,以手工加工為主,人工技能要求高,產能彈性差,劣勢之一。產品體積大,易損壞,要求整車運輸,倉儲運輸成本高,劣勢之二。供應端的主要優勢是生產周期短,切換成本低。因此,K公司應該充分發揮需求端的多項優勢,大力提升預測的準確性,降低原料庫存。同時改變庫存產品下單模式,使其更加符合自然節奏,從而推動制造降低凍結期,充分發揮短生產周期和低切換成本的優勢,減少成品庫存。就像打通了人體經脈,氣血才能暢通一樣,如果徹底打通終端訂單信息傳遞通道,充分利用客戶交期長的優勢,提倡準時交付而非之前的快速交付,更多采取按單生產而非備貨,則成品庫存和倉儲成本則將進一步下降,整個運營系統也將更加高效。更進一步的話,如果對于極小部分對定制產品要求快速交付的終端客戶,K公司可以考慮在交付策略上區別對待,定義合理的服務水平97%,而非追求100%滿足,則整體的供應鏈效率將得到極大的提升。庫存策略也隨之發生巨大的改變。


          K公司供應鏈策略要充分利用好需求端和供應端的優勢,重點是提升需求管理能力。


          庫存是企業綜合管理水平的風向標,庫存策略是供應鏈策略的一個部分。作為K公司供應鏈的管理者,需要更加關注庫存背后的計劃策略,再往上,需要重新思考你的客戶需要什么,你的產品,行業和內部制造體系的優勢在哪里?揚長避短,最大可能發揮長板優勢,而不是事倍功半地提升短板優勢。或者更準確的預測,或者更靈活的供應。上帝為你關閉一扇門時,必然打開一扇窗,你需要的只是順勢而為,而非相向而行。

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